Личностный и мотивационный опросник пример. Мотивация по потребностям: выбираем систему мотивации персонала. Оценка мотивации кандидатов

многомерный опросник мотивации любви. в. ф. моргун

Все больше компаний стали выстраивать свою стратегию и принимать решения на основе конкретных данных. Они перестали гадать о том, куда должен двигаться их бизнес, что нужно их клиентам, как мотивировать персонал. Теперь все проще. Есть данные, т.е. информация, статистика, факты — с помощью них можно понять, что конкретно нужно решать и что реально приведет к результату.

Откуда брать данные?

Есть разные способы получения данных — всевозможные исследования, анализ статистических данных, и т.д., но проще всего — спросить.

— Спросите клиентов о том, что им не нравится в вашем сервисе или продукте — и вы узнаете, что именно нужно исправить;

— Спросите пользователей о том, какую новую фишку они хотели бы увидеть в вашем следующем релизе программы или игры — и вам не надо будет затрачивать средства и труд программистов на создание чего-то, чем мало кто будет пользоваться;

— Спросите своих сотрудников о том, что их беспокоит — и вы сможете сделать их более вовлеченными в работу, просто устранив указанную проблему.

Мотивация персонала и данные

Для того чтобы успешно мотивировать людей тоже нужны данные. Постоянный поток данных позволит вам быть всегда на волне последних трендов мнения, настроений и потребностей ваших сотрудников.

Ценность таких данных очевидна. Главное преимущество данных в том, что в совокупности они позволяют видеть картину в целом. Вы узнаете что именно беспокоит ваш персонал, что вы делаете так или не так, какие слухи нуждаются в подтверждении или опровержении, вы получите много идей и предложений, вам откроется все то, что раньше проходило мимо вас.

Данные не врут, они точны и реальны. Просто начните спрашивать. Делайте это регулярно, чтобы всегда иметь данные под рукой. Проводите опросы сотрудников.

Опрос сотрудников

Итак, что же это такое и зачем это нужно?

Опрос сотрудников — это очень эффективный и малозатратный способ получения массива данных, с помощью которого руководитель не гадает, а точно знает, что происходит в компании.

Появились опросы работников почти 100 лет назад, а популярность обрели во время второй мировой войны, при попытках отслеживания уровня силы духа в войсках.

Сегодня, опрос сотрудников — уже довольно популярная практика, хотя существуют еще организации, не проводящие опросы сотрудников, не понимающие всю силу данных или не знающие, как этими данными пользоваться. Таким компаниям долго не просуществовать, т.к. у их конкурентов, проводящих опросы, есть явное преимущество.

Неэффективные опросы

Но даже среди тех, кто проводит опросы, находятся примеры полного игнорирования полученных данных или нежелание работать с ними. Сотрудники в таком случае недоумевают — зачем тогда спрашивали, если ничего не поменялось.

Или бывает часто, что опросы проводятся раз в год, что не эффективно, т.к. данные год спустя уже далеко не актуальны, а сотрудникам отвечать на десятки вопросов за раз просто неохота, и качество данных в этом случае резко падает, как и общий объем данных.

Эффективные опросы

Правильно проводить опросы регулярно , лучше всего каждую неделю. При этом спрашивать нужно «быстро», т.е. не задавать много вопросов (2-5 оптимально), и не отвлекая от рабочего процесса. Такие опросы уже имеют свое название: пульс-опросы . С помощью них можно следить за «здоровьем» компании, отсюда и «пульс» — вы замеряете пульс своей организации.

Благодаря современным технологиям, теперь можно автоматизировать процесс опроса сотрудников. Уже нет необходимости делать что-либо вручную. Пульс-опросы отсылаются каждую неделю, как и напоминания поучаствовать в них, и отчеты по каждому опросу.

Опрос сотрудников (даже одним своим фактом существования) способствует оздоровлению корпоративной культуры компаний. Ведь сотрудники понимают, что их уважают, что их хотят и готовы слушать, им дают возможность высказываться анонимно, не боясь потерять работу или испортить с кем-либо отношения. Компания и все важное, что происходит внутри нее, открывается сотрудникам, т.к. отчеты опроса видны всем. Это позволяет усилить вовлеченность сотрудников, лучше мотивировать их.

Опросы и вовлеченность сотрудников

Какова связь между опросами и вовлеченностью сотрудников? Почему опросы сотрудников позитивно влияют на их мотивацию?

Для начала давайте определим насколько важна мотивация персонала сама по себе.

Многочисленные исследования этого вопроса подтверждают:

— Мотивированные / Вовлеченные сотрудники продуктивнее (в два раза: 80% против 40%);

— Они делают и других продуктивнее;

— Они реже отсутствуют на работе;

— Они реже уходят к конкурентам;

— Они лучше обслуживают клиентов;

— Они делают свою компанию успешнее.

Вот почему важно измерять вовлеченность сотрудников, т.е. насколько они удовлетворены работой, насколько они счастливы на ней. Пульс-опрос сотрудников легко справляется с этой задачей и позволяет вам точно знать каков общий уровень мотивации в вашей компании на сегодняшний день.

Корпоративная культура, в которой принято спрашивать сотрудников о том, как им работается, в которой поощряется обратная связь, где руководство уважает мнение сотрудников — делает работников счастливее, а компанию здоровой и процветающей, потому что создается позитивная атмосфера вовлеченных в работу людей, полная взаимоуважения и понимания.

Каковы еще преимущества опросов персонала?

— Они дают возможность постоянно улучшать условия работы для своих сотрудников и тут же отслеживать влияние любых изменений на общий уровень вовлеченности сотрудников.

— Они собирают больше данных и со временем позволяют увидеть тенденции.

— Они происходят в режиме реального времени, и поэтому их данные всегда актуальны.

— Они формируют привычку делиться идеями, достижениями, а также благодарить коллег.

— Они делают коммуникацию в компании более открытой и доступной сотрудникам, что повышает их доверие и лояльность.

— Они создают условия для более интенсивного обмена знаниями и опытом.

Хочется верить, что очевидность эффективности опроса сотрудников не оставляет сомнений, но недостаточно просто проводить опрос, важно также делать это правильно.

Как проводить опрос сотрудников

Здесь подробно изложено как правильно проводить опрос сотрудников , но хотелось бы отдельно затронуть некоторые важные моменты.

Перед началом опроса

Всегда лучше подготовить людей к опросу, разъяснить как это работает, для чего это делается, какие результаты ожидаются. Перед запуском, можно всех собрать или сделать общую рассылку с целью введения сотрудников в суть дела, а также попросить их поддержать инициативу (ведь это делается в первую очередь для них) своим активным участием в еженедельных пульс-опросах. Так вы сможете создать базис, который со временем будет наращиваться.

Что именно спрашивать?

Пульс Опрос предоставляет своим пользователям серию внимательно отобранных вопросов, заготовленных к использованию в режиме «автопилота» на год вперед. Вопросы, имеющиеся в нашей базе, основаны на многолетних исследованиях ведущих организаций в сфере мотивации персонала. Вы также можете добавлять свои уникальные вопросы, удалять, либо редактировать любые вопросы и легко вставлять их в любую неделю расписания. Спрашивайте о том, что вас волнует, что даст вам четкое понимание состояния дел в вашей организации. Узнавайте о ваших сотрудниках, заинтересовывайте их, вовлекайте людей в ваше общее дело.

Действие и бездействие

Когда вы начнете получать данные и изучать их, необходимо найти возможность реализации предложений, поступающих в ваш адрес, или как минимум объяснять почему реализовать полученные предложения не представляется возможным. Важно также отвечать на ответы и комментарии, сильно волнующие сотрудников. А главное, ни в коем случае не стоит игнорировать обратную связь от сотрудников и бездействовать. Это даст противоположный эффект. Люди сначала воодушевятся, активно включатся в процесс, и если отдачи никакой не последует, они полностью перестанут доверять такому руководству и скорее всего просто уйдут туда, где к ним будет более достойное отношение.

Как быть с негативом?

Вполне возможно, что будут и негативные ответы или комментарии. В этом нет ничего страшного. Не надо думать, что они появились в жизни вашей компании из-за опросов. Если негатив проявится, значит он уже был, просто благодаря опросам, о нем узнали и вы. И всегда лучше, если это вы, чем посторонние люди, сайты, конкуренты, общественность. Пульс-опросы дадут вам шанс сохранить диалог внутри и попробовать переправить его в позитивное русло. Не игнорируйте негатив, но и не вступайте в оправдания или перепалку. Спокойно реагируйте на такие комментарии, постарайтесь понять, что именно движет этими людьми, как можно исправить ситуацию. Если вы их наняли, значит вы посчитали их достойными работать у вас, и скорее всего они действительно достойны, но некоторые обстоятельства их не устраивают, и они просто эмоционально реагируют на это. Лучший способ реакции с вашей стороны: поблагодарить за отклик, уточнить детали в случае необходимости, сказать, что вы услышали их. В случае, если это возможно, также сообщите им, что вы примите меры по решению высказанной проблемы или проблем.

Совокупность данных

Одним из несомненных преимуществ пульс-опросов является совокупность полученных данных. Это предоставляет возможность проследить общую тему, увидеть общие тенденции. Воспользуйтесь этой возможностью — отшлифовывайте свою стратегию управления на основе совокупности всей регулярно получаемой информации.

Открытость — ключ к успеху

Будьте открыты. По возможности, не скрывайте информацию, которая может оказаться полезной вашим сотрудникам в их каждодневной работе. Обсуждайте результаты опроса с вашими подчиненными, делитесь своим мнением, разъясняйте свои решения. Прозрачность информации повышает доверие со стороны работников, улучшает их отношение к компании и ее руководству, и отлично мотивирует.

Резюмируем

В заключении хочется отметить, что опрос сотрудников, действительно, является одним из самых эффективных способов мотивации персонала. Если вы до сих пор не проводите регулярный опрос сотрудников в своей организации, начните этот процесс сегодня же. Не откладывайте. Тем более, есть возможность попробовать это без каких-либо финансовых затрат. Пульс Опрос предлагает целый месяц бесплатного пользования. После бесплатного периода, убедившись в результатах, вы, возможно, захотите стать нашим клиентом и приятно удивитесь, что цена услуги достаточно низкая по сравнению с тем, сколько вы сэкономите на удержании ценных сотрудников, улучшении своей корпоративной культуры, и увеличении числа мотивированных сотрудников в вашей компании.

Когда понадобится: для определения типа трудовой мотивации сотрудника.

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле «Другое».

Тестовое задание

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий; 2) служащий; 3) рабочий.

2. Ваш пол: 1) мужской; 2) женский.

3. Ваш возраст: ____ лет.

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев.

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа.

5.1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

5.2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

5.3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

5.4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5.5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

5.6. Другое: ____________________________________________________________

6. Какое выражение из нижеперечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ.

6.1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

6.2. В своей работе я полный хозяин.

6.3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

6.4. Я ценный, незаменимый для организации работник.

6.5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

6.6. Другое: ____________________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа.

7.1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

7.2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

7.3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

7.4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

7.5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

7.6. Другое: ____________________________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа.

8.1. Если предложат намного более высокую зарплату.

8.2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

8.3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

8.4. Если это очень нужно для организации.

8.5. Другое: ____________________________________________________________

8.6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа.

9.1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

9.2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

9.3. Плата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

9.4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

9.5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

9.6. Другое: ____________________________________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ на каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

11. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.

11.1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

11.2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

11.3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

11.4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

11.5. Другое: ____________________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа.

12.1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

12.2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

12.3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

12.4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

12.5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

12.6. Другое: ____________________________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа.

13.1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

13.2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

13.3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

13.4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

13.5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

13.6. Другое: ____________________________________________________________

14. Представьте, что у Вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа.

14.1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

14.2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

14.3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

14.4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

14.5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

14.6. Другое: ____________________________________________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа.

15.1. Наиболее интересную, творческую.

15.2. Наиболее самостоятельную, независимую.

15.3. За которую больше платят.

15.4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно надрываться.

15.5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

15.6. Другое: ____________________________________________________________

16. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа.

16.1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

16.2. Уровень его профессионализма, квалификации.

16.3. Насколько хорошо он устроился.

16.4. Насколько его уважают в организации.

16.5. Насколько он самостоятелен, независим.

16.6. Другое: ____________________________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов.

17.1. Освоить новую профессию.

17.2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

17.3. Перейти на менее удобный режим работы.

17.4. Работать более интенсивно.

17.5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

17.6. Другое: ____________________________________________________________

17.7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18.1. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа.

18.1.1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

18.1.2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

18.1.3. Высокий уровень оплаты.

18.1.4. Возможность организовывать работу других людей.

18.1.5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

18.1.6. Другое: ____________________________________________________________

18.1.7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа.

18.2.1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

18.2.2. Не против, если нужно для пользы дела.

18.2.3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

18.2.4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

18.2.5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

18.2.6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

18.2.7. Да, чем я хуже других?

18.2.8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

18.2.9. Другое: ____________________________________________________________

Ключ к тесту оценки типа мотивации

Вопрос 10.1 позволит понять отношение сотрудника к деньгам и даст общую характеристику, однако он не выявляет тип мотивации. Соответственно, при идентификации типов трудовой мотивации данный пункт в ключе отсутствует

Описание

Тест-опросник для оценки типа мотивации выявляет существующие как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования индивидуально для каждого сотрудника. А также раскрывает способы самомотивации самих сотрудников.

Тест проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает сотруднику сейчас и какие он может получить в дальнейшем для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тест позволяет выявить пять типов мотивации:

СТ – нечестолюбивый тип, «странник»;

ИН – инструментальный тип, «инструментал»;

ПР – профессиональный тип, «профессионал»;

ПА – патриотический тип, «патриот»;

ХО – хозяйский тип, «хозяин».

Обработка результатов

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

1. «Паспортичка» (вопросы 1–4).
2. Отношение сотрудника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5–8).
3. Отношение сотрудника к заработной плате (вопросы 9–10).
4. Сотрудник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).
5. Сотрудник и совладение организацией (вопрос 14).
6. Сотрудник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15–18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (таблица1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует четыре типа мотивации, и проставляем их: ИН, ПР, ПА, СТ.

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте, сколько раз встречается код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – семь раз; ИН – четыре раза; ПР – два раза; ПА – восемь раз; ХО – один раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 и большее количество), а также то, что в каких-то вопросах он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем набранные респондентом суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного человека, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации всех анкет и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это для каждого типа мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например, группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.

Интерпретация результатов

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Методы стимулирования, формы мотивации

Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные – грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о сотруднике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные – условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

«Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.

«Применима» – может быть использована.

«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.

«Запрещена» – недопустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «профессиональный» (на первом месте) и «патриотический» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т. е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому–второму месту.

Мотивационно-ценностный опросник Drives позволяет определить и измерить факторы, которые стимулируют сотрудников и позволяют им работать наиболее эффективно. Доступен на 16 языках. Среднее время заполнения - 20 минут

Понимая, что движет вашими сотрудниками, вы будете знать, как сохранить их энтузиазм, вовлеченность и производительность. Drives помогает установить позитивную культуру в организации, снизить текучесть персонала и вовлечь сотрудников

Опросник имеет уникальный формат, в котором сочетается простая оценка утверждений и элементы вынужденного выбора ответов, что обеспечивает точность оценки и низкую вероятность искажений (социальной желательности) при заполнении

Мы рекомендуем принимать во внимание профиль личности потенциального сотрудника, сформированный на основе личностного опросника Dimensions. В то время как Drives дает понимание того, что люди хотели бы делать, Dimensions сообщает, есть ли у них личностные склонности, которые помогут добиться намеченного. Это может оказаться очень мощной поддержкой в принятии решения о найме сотрудника

Модель опросника

В основе Drives лежит модель, основанная на современных исследованиях о роли мотивации персонала в бизнесе. Опросник подкреплен данными о его надежности и валидности, что позволяет пользователям быть уверенными в том, что они используют эффективный инструмент, соответствующий лучшим практикам в области оценки персонала.

Drives измеряет факторы мотивации, которые стимулируют и определяют рабочее поведение сотрудника. Они объединены в четыре области:

• Результат
• Статус
• Комфорт

Цели применения Drives

• Повышение вовлеченности в организации - руководителю важно понимать настроения в своей команде. Чтобы замотивировать конкретного человека на устойчивую результативную работу, нужно понимать, что им движет, что для него значимо и каковы его ценности
• Развитие и удержание сотрудников - понимание и учет мотивов сотрудника позволит не только повысить эффективность его работы, но и поможет грамотно спланировать его карьерное развитие, а также удерживать его в компании
• Подбор персонала - как правило, Drives используется при интервью: можно сочетать результаты Drives и данные интервью для формирования более широкого и полного представления о кандидате, чтобы принятое решение было обоснованным и справедливым
• Центры оценки и развития - Drives дает для оценки компетенций информацию о мотивации, в процессе Центра оценки. Наблюдения экспертов за кандидатами могут быть дополнены результатами опросника, которые помогут объяснить, почему кандидат не проявил ожидаемого поведения в упражнениях, несмотря на выдающиеся способности, или почему, тот, кто показал отличные результаты в Центре оценки и развития не проявляет своих компетенций в реальной деятельности