Проблемы проведения стратегических изменений в организациях. Проблемы проведения стратегических изменений Анализ причин изменения

Реализация стратегии предполагает сама по себе проведение ряда изменений, без которых даже самая проработанную стратегию может ждать провал. С полной уверенностью можно сказать, что стратегические изменения являются ключом к реализации стратегии. Проведение в организации стратегических изменений – это очень сложная задача. В первую очередь трудности решения данной задачи определяются тем, что любое изменение непременно встречает сопротивление, которое может быть настолько сильным, что преодолеть его не удается тем, кто изменения проводит. Следовательно, чтобы провести стратегические изменения, важно, как минимум:

• раскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление планируемое изменение может встретить;
• уменьшить это сопротивление до возможного минимума;
• установить статус-кво этого нового состояния.

Реакция на проведение стратегических изменений

Носители сопротивления так же, как и носители изменений - это люди. Можно сказать, что люди изменений не боятся, они могут бояться быть измененными. Человек боится, что организационные изменения затронут его работу, его положение в организации, или сложившийся статус-кво. Исходя из этого, они стараются мешать изменениям для того, чтобы не попасть в не совсем ясную и новую для них ситуацию, в которой людям многое придется делать не так, как они привыкли уже делать, и заниматься не тем, чем они ранее занимались.

Отношение к изменениям обычно рассматривается как комбинация состояний факторов (рис. 1):

1. принятие или непринятие изменения;
2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Рис. 1. Матрица «изменение - сопротивление»

Руководитель организации в беседах, интервью, анкетировании и других формах сбора информации должен попытаться понять, какой тип реакции на изменения наблюдается в организации, кто из сотрудников может занять позицию сторонника изменений, а кто окажется в оставшихся положениях. Особенно актуальны такие прогнозы в больших организациях и в организациях, без изменений существовавших длительный промежуток времени, поскольку в таких организациях сопротивление изменению может стать достаточно сильным.

Уменьшение сопротивления при проведении изменений

Уменьшение сопротивления стратегическим изменениям – это ключевая роль при осуществлении изменений. Анализ возможных сил сопротивления помогает определить тех отдельных членов или те группы в организации, которые будут сопротивляться изменению, и понять мотивы неприятия изменения. С целью уменьшения потенциально возможного сопротивления, следует объединить людей в творческие группы, которые будут проведению изменения способствовать, привлекать к выработке поведенческой программы изменения большой круг сотрудников, проводить среди сотрудников разъяснительную работу, направленную на убеждение их в необходимости изменений для решения задач, стоящих перед организацией.

Успешность проведения изменения определяется тем, как его будет руководство осуществлять. Менеджер должен помнить, что, проводя изменение, ему следует демонстрировать высокую уверенность в его необходимости и правильности и стараться, по возможности, быть последовательным в реализации программы изменений. В то же время менеджер всегда должен помнить, что по мере осуществления изменения позиция людей может измениться, не следует обращать внимание на незначительное сопротивление изменению и относиться нормально к людям, которые ранее изменению сопротивлялись, а потом прекратили это сопротивление.

Существенное влияние на то, в какой мере руководителю удается устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель при устранении сопротивления может быть жестким и непреклонным, а может быть гибким. Принято считать, что авторитарный стиль полезен только в специфических ситуациях, которые требуют скорейшего устранения сопротивления при проведении важных изменений. По большей части более приемлемым считается стиль, при котором руководитель снижает сопротивление изменениям с помощью привлечения на свою сторону тех, кто изменению изначально противился. Достаточно успешным в данном плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов могут привлекаться многие члены организации.

Конфликты при проведении стратегических изменений

При решении конфликтов, возникающих в организации во время проведения изменения, менеджер может использовать разные стили руководства. Наиболее популярными стилями являются:

• конкурентный стиль, который делает упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав, и исходит из того, что разрешение конфликта подразумевает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, который проявляется в том, что руководитель характеризуется низкой настойчивостью и при этом не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, который предполагает умеренное настаивание руководителя на выполнении его подхода к разрешению конфликта и одновременно умеренное стремление руководителя к кооперации с теми, кто оказывает сопротивление;
• стиль приспособления, который выражается в стремлении руководителя установить в разрешении конфликта сотрудничество при одновременно слабом настаивании на принятии им решений предлагаемых;
• стиль сотрудничества, который характеризуется тем, что руководитель стремится и к тому, чтобы реализовать свой подход к проведению изменения, и к тому, чтобы установить кооперацию с несогласными членами организации.

Однозначно утверждать, что какой-либо из перечисленных стилей более приемлем в конфликтной ситуации, а какой-то менее. Все определяется ситуацией и тем, какое изменение проводится, какие задачи решаются и какие силы оказывают сопротивление. Необходимо также учитывать то, какой характер конфликт носит.

Отметим, что конфликты не всегда имеют лишь негативный, разрушительный характер. Каждый конфликт несет в себе как негативное, так и позитивное начало. При преобладании негативного начала конфликт несет разрушительный характер и в таком случае применим любой стиль, который в состоянии предотвратить разрушительность конфликта. Если конфликт приводит к позитивным результатам, то следует использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению широкого спектра позитивных результатов проведения изменения.

Проведение изменений обязательно должно завершаться установлением в организации нового статус-кво. Достаточно важно не только устранить сопротивление стратегическим изменениям, но и добиться того, чтобы новое для организации положение дел не просто было формально установленным, а стало принятым всеми членами организации.

Вывод

Итак, руководство не должно заблуждаться и подменять реальность новыми формально установленными структурами или нормами отношений в организации. Если же действия по проведению изменения к возникновению нового устойчивого статус-кво не привели, то, следовательно, изменение завершенным считать нельзя и необходимо продолжать работу по его проведению до того момента, когда в организации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое.

Процесс осуществления - это собственно стратегия, а не некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение той или иной деятельности, что обусловлено следующими характеристиками:

• 1) длительный системный, затрагивающий всю организацию и интересы многих людей процесс;
• 2) выбор варианта из различных альтернатив;
• 3) процедуры оперирования с мягкими, неопределенными проблемами.

Реализация стратегии организации направлена на решение трех задач:

• 1. Установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет осуществлять организация. Это относится к таким задачам, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т. п.
• 2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на реализацию выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по следующим характеристикам организации: структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, ценности и верования, убеждения, квалификация работников и менеджеров и т. п.
• 3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Перечисленные задачи решаются с помощью изменения, которое фактически является основой выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Не существует какой-либо одной, универсальной, стратегии изменения, хотя зачастую мы слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления, быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение весьма короткого времени, и пролонгация его на более продолжительный срок часто приводит больше к значительным издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При определении стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. В качестве основного параметра, используемого при выборе стратегии, является скорость проведения изменений. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Он будет рассмотрен ниже. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (безусловно, возможны какие-либо промежуточные, гибридные формы стратегий). В табл. 7 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано.

Таблица 7 - Стратегии организационных изменений (по К. Торли и X. Уирдениусу)

При применении директивной стратегии принятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены смириться с фактом его проведения. Изменения в этом случае должны быть проведены в сжатые сроки: при этом снижается эффективность использования каких-либо других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация находится в положении безысходности, а у ее руководителей сильно ограничены возможности маневра и альтернативы выбора способа действий.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезности проблемы. К сожалению, существует много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

«Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства):

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением - потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу. Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит вас от необходимости самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что вы можете в любой момент уволить их.
• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить вас в известность, что у них что-то не в порядке.
• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
• Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотрудников. Это заставит их ходить на цыпочках.
• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданны и она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки?
• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности, а также за выполнение других угрожающих решений, которые вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.

И самое главное, никогда не забывайте, что вы - самый главный и знаете все важное о деле.

Эти правила возникли на основании детального изучения Р. Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» - крупнейшими корпорациями, имеющими высокую репутацию в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов, такими как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит дополнительное время - в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

При использовании нормативной стратегии («сердца и умы») делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия сотрудников на определенные изменения добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Собственно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

Применение аналитической стратегии предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. Обычно подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия , по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам: проблема не так точно определена; вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Существует группа факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии:

• Степень и вид ожидаемого сопротивления. Чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.
• Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру - инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо, и наоборот.
• Объем требуемой информации. Если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо.
• Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо «перемещаться» по континууму влево.

Рассмотрим пять основных принципов управления процессом изменений:

• 1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Вероятна борьба за ограниченные ресурсы: деятельность отдельных сотрудников может быть направлена как для планирования перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.
• 2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
• 3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики, или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
• 4. Управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
• 5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

В организационной практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:

• - обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
• - в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
• - в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
• - изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

• - специальные проекты и задания;
• - целевые и рабочие группы;
• - эксперимент;
• - показательные проекты;
• - новые организационные подразделения;
• - новые формы организации труда.

Специальные проекты и задания являются очень распространенной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Для этого выделяются дополнительные ресурсы, но в основном необходимо пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

В качестве временных структур часто используют целевые группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Они должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т. е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его. Это позволит избежать медленного распада группы, когда все больше и больше членов не приходят на собрания.

В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их. Это не руководитель группы, он лишь запускает ее работу. Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а функция, о которой мы говорим, может переходить от одного члена к другому.

Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке позволяет эксперимент , например, в одном или двух организационных подразделениях и в ограниченный период времени, скажем, несколько месяцев. Для примера: гибкие часы работы или новую систему премий можно сначала опробовать в отдельных отделах и цехах.

Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками.

Собираются данные по обеим группам, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.

Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

При оценке показательных проектов нередки определенные ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданны и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание (например, привлекают к нему лучших сотрудников или усиливают руководство и контроль). Таким образом, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.

Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

Как правило, изменения включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей, что напрямую затрагивает персонал организации. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в нескольких аспектах, представленных в табл. 1.
Таблица 1
Классификация проблем, возникающих в процессе управления организационными изменениями


Каждая из названных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими.
Рассматривая управление изменениями в узком смысле, т.е. как управление факторами, влияющими на отклонение системы от заданного курса, основное внимание стоит обратить на феномен сопротивления изменениям, рассматриваемый многими исследователями в качестве основного в ряду проблем, возникающих в процессе управления организационными изменениями.
После осуществления планируемых мероприятий по реализации изменений наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности компании, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам; в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.
Стоит отметить, что бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Это связано с тем, что изменения по-разному оцениваются со стороны как высшего руководства предприятия, так и сотрудников. Сопротивление переменам может иметь разные силу и интенсивность.
Носителями сопротивления, также как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
1) принятие или непринятие изменения;
2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2).

Рис. 2. Матрица «изменение — сопротивление»
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в тех, которые существовали без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями1:
1. Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
2. Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре. Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
3. Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям, — это означает развитие компании как обучающейся организации.
4. Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов.
5. Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
6. Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
7. Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
8. Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
9. Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
10. Легче изменить поведение, меняя процессы, структуры и системы, чем установки.
11. Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации.
12. Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
Резюме
Традиционно стратегическое изменение представлялось как нечастое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.
В сложном динамическом мире, который меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на изменения, необходимо «бежать еще быстрее». Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, следует постоянно модифицироваться. Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, затрагивая все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

О чем эта книга И компании и некоммерческие структуры должны эффективно работать, живя в плохо предсказуемых и постоянно меняющихся условиях. Поэтому им нужен не просто руководитель, а менеджер, владеющий специфическими знаниями и навыками менеджмента в организациях. Из книги, посвященной как раз этим компетенциям, вы узнаете: Об организации как явлении природы, о хаосе, синергии и самоорганизации. Об организации изнутри, об особенностях людей и их ролей в организации. Об организации вовне, кому и зачем нужна организация, что в ее продукте важно потребителю и как делать что-нибудь полезное хорошо. О ключевом менеджерском навыке - "способности правильно диагностировать дискомфортные ситуации, выходить на "корень зла" и находить наиболее рациональные способы решения сформулированных проблем" (предлагается универсальный инструмент). О значительных ресурсах, которые сразу высвобождаются, если перестать делать то, чего делать вообще...

Учебник является универсальным изданием, в котором изложены теоретические основы комплексного организационного, правового и научно-методического обеспечения деятельности по охране конфиденциальности информации. В книге раскрываются угрозы интересам коммерческой организации и система построения ее безопасности, обобщается опыт защиты информации, рассматривается методика определения степени конфиденциальности информации и система мер по установлению режима коммерческой тайны. Дается характеристика нарушений режима коммерческой тайны, причин и обстоятельств, им способствующих, и мер по их предупреждению в сфере обращения информации. Исследуются система и методы контроля, организация и методика аналитических исследований в сфере обращения коммерчески значимой информации. Для студентов, аспирантов и преподавателей юридических факультетов и вузов, руководителей организаций, специалистов с высшим образованием по техническим и экономическим специальностям, изучающих коммерческое и...

Учебник "Экономика и менеджмент некоммерческих организаций" посвящен актуальной тематике, которой уделяют все большее внимание в России. Развитие некоммерческих организаций в стране делает необходимым изучение особенностей их функционирования. В учебнике представлены различные аспекты экономики и менеджмента некоммерческих организаций. Большое внимание уделяется государственной и налоговой политике в отношении некоммерческих организаций. Кроме того, дается характеристика ресурсов некоммерческих организаций на основе анализа российского и зарубежного опыта. Отдельно рассматривается ценовая политика на услуги некоммерческих организаций. Значительная часть материала посвящена планированию и оценке деятельности некоммерческих организаций. Учебник представляет большой интерес для студентов гуманитарных вузов, обучающихся по специальности "Государственное и муниципальное управление", "Социальный менеджмент", "Экономика социально-культурной сферы", "Менеджмент в социальной...

В монографии освещены основные теоретические положения, раскрывающие содержание категорий "учетно-аналитическая информация" и "организация", исследована и уточнена роль учетно-аналитической информации в организационной системе управления. В работе выявлены ключевые аспекты повышения роли учетно-аналитической информации в достижении главной цели управления организацией - обеспечении ее безопасности и устойчивости. Рекомендуется студентам, аспирантам, слушателям системы послевузовского образования, практикующим бухгалтерам, собственникам и руководителям организаций.

Обоснован системный подход к управлению персоналом организации, раскрыта сущность деятельности персонала, дана его классификация. Изложены современные концепции управления и кадровой политики, а также методы подбора (найма) и комплексной оценки персонала. Рассмотрена проблема человеческого потенциала менеджера (сущность, элементы, методы оценки, эффективность). Предложены методика оценки управленческого потенциала менеджеров и направления развития человеческих ресурсов. Впервые публикуется подход к выявлению способных к менеджменту людей, развитию потенциала менеджеров и оценке эффективности их работы. Затронуты вопросы адаптации менеджеров в организациях, планирования служебной карьеры и расстановки персонала. Для руководителей предприятий и организаций, специалистов по управлению персоналом, преподавателей и аспирантов.

Москва, 1956 год. Издательство иностранной литературы. Издательский переплет. Сохранность хорошая. Книга представляет собой доклад бригады английских специалистов, командированных в США Британским советом по производительности с целью изучения американского опыта в области организации производства. В книге в сжатой форме освещается организация работы по улучшению методов производства на американских предприятиях. Значительное внимание уделяется таким вопросам, как межзаводское кооперирование, организация экономически рационального проектирования и конструирования, учет издержек производства и финансовый контроль, стандартизация, контроль над качеством, организация внутризаводского транспорта, хронометраж, поощрительные системы оплаты, структура и функции специальных отделов по организации производства, функции и система обучения инженеров-специалистов по организации производства и т. д.

Монография представляет собой историко-социологическое исследование трансформаций управления в России на фоне возрастающей роли научного менеджмента в академическом контексте и легитимизации профессиональной власти менеджеров. Подробно рассматриваются феномены появления современной организации, институционализации менеджмента как научной и учебной дисциплины в сравнительной перспективе, профессионализации менеджеров с точки зрения социальной теории профессий, а также уделяется внимание социальным, политическим и историческим аспектам развития науки и практики управления в России. Самостоятельным концептуальным элементом исследования выступает анализ профессионализации менеджеров в контексте теории организации, социологии образования, социологии профессий и анализа идеологии. Значительная часть монографии посвящена рассмотрению эволюции управленческого образования как краеугольного камня научно-теоретического обоснования профессиональных притязаний менеджеров на экспертную власть в...

Актуальнейшая проблема сегодняшнего дня - выход из системы глобальных кризисов, с которыми столкнулось население земли, и переход к "обществу разумного потребления", обществу знания. Огромную роль в этом процессе играет образование - социальный институт, одной из задач которого является сохранение и трансляция знания (информации) в социальных системах. А что такое информация? Изначально ее теория возникла для нужд техники. Из-за этого многие ее аспекты остались не развитыми, потому что они просто не были важными для технических систем. Применение теории информации к биологическим системам уже заставило заняться вопросом возникновения новой информации. А работа с социальными системами выдвинула такие понятия, как ценность, эффективность, сложность информации и т.д. Более полный подход к теории информации, в свою очередь, позволяет найти решения ряда проблем в теории социальных систем, в частности - в образовании, и показать пути оптимизации этих процессов.

Книга Честера Барнарда 70 лет остается актуальной классикой менеджмента. В книге осмысляется сорокалетний управленческий опыт автора, закончившего карьеру руководителем крупной корпорации. Барнард впервые ввел понятия формальной и неформальной организации, разработал теорию власти в организации, утверждая, что власть руководителя реальна лишь в той степени, в какой ее готовы признать подчиненные. Представив организацию как сложную системы сотрудничества людей, движимых индивидуальными мотивами, он предложил теорию стимулов, подчеркнув важность не только материального поощрения, но и убеждения. Опередив время на 30 лет, автор размышляет о корпоративной культуре и системе ценностей организации. Книга остается одной из немногих сбалансированных всесторонних описаний процесса управления организацией как единым целым. Именно из этой книги выросли многие разделы современной теории управления.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменений основных характеристик организации, товаров и рынков выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений :

1. Перестройка организации , которая предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивает ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения проводится тогда, когда организация меняет стратегическую зону хозяйствования и, соответственно, меняется товар и рынок.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если организация не меняет сферы своей деятельности, однако в ней происходят радикальные изменения вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым товаром и пытается привлечь к нему внимание потребителей.

4. Обычные изменения в основном связаны с проведением преобразований в сфере маркетинговой деятельности, с целью поддержания интереса к товарам, выпускаемым организацией.

5. Неизменное функционирование организации происходит тогда, когда она целенаправленно реализует одну и ту же стратегию.

Трудности задачи проведения изменений в организации связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, иногда столь сильное, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменение.

Для того чтобы провести изменение необходимо проделать следующее:

1. вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

2. уменьшить сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума;

3. установить статус-кво нового состояния.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1. принятие или непринятие изменения;

2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение. Активные сторонники изменений - это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.

Пассивные сторонники изменений - это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

Пассивные противники изменений - это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать.

Активные противники изменений - это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им.

Активные сторонники и противники , как правило, - лидеры, за которыми следует пассивная часть людей.

Руководство на основе бесед, интервью, анкет и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть по возможности последовательным в реализации программы изменения. Огромное значение в этом случае имеет полная информация, постоянно доводимая до работников организации.

Большое влияние на управление сопротивлением оказывает стиль проведения изменения.

Автократический стиль может быть эффективен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился сопротивлению.

Выделяют четыре метода проведения преобразований на предприятии: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

• Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление.
• Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления.
• Неспособность устранить первопричину сопротивления.
• Преждевременные структурные перемены.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, – поддержки.

Метод адаптивных изменений заключается в том, что стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты разрешаются путем компромиссов, и кадровых перестановок в руководстве.

Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Используется в условиях предсказуемости изменений внешней среды. Данный метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Кризисный метод реализуется в том случае, когда организация находится в кризисной ситуации, либо изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод управления сопротивлением (метод «аккордеона») является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода заключатся в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, менеджеры, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.